集团党委副书记、纪委书记周胜主持会议并讲话

我局董事长周友文作工作汇报

工作调研会议现场

集团总公司南方工程局工作调研情况汇报

尊敬的叶新平总经理，集团总公司各位领导：

                                    大家上午好。

今天，集团领导就南方局工作调研指导，我们倍感荣幸。这既是集团领导对南方局工作的重视，也是对南方局员工的关心。首先，请让我代表南方局全体员工对各位领导的莅临指导表示感谢。同时，我们虚心接受各位领导的工作要求与指示，并将以此为契机，珍惜调研成果，改进工作不足，保持发展态势，提升综合效益，推动南方局的工作再上新的台阶。

下面，我就南方局近三年来的工作情况向各位领导汇报如下：

一、关于基本构架

（一）人员情况

目前，南方局共有员工316人。其中，在册员工有190人，自行聘任员工126人。在册人员中，本部职能部室人员28人，大湖南自营项目派出人员39人，所属分公司123人。

在册员工中，一级建造师41人，为在册人员的 21 %；其中，本部20人，分公司21人。主要专业为建筑工程、路桥、市政、水利、机电专业。二级建造师24人，为在册人员的12%；其中，本部6人，分公司18人。高级职称26人，为在册人员的13%；其中，本部13人，分公司13人。中级职称69人，为在册人员的36%；其中，本部12人，分公司57人。目前，在册会计人员共计50人；其中，具有高级会计师职称2人、中级职称5人、初级职称12人。此外，在册员工中取得岗位证书710本。其中，本部223本，分公司487本，基本做到人平持二至三本岗位证书。

2010年以来，根据集团总公司人才引进计划及本局自身需要，2010年引进大学生18人，2011年引进大学生28人，2012年引进大学生18人，引进成熟型人才29人，2013年计划引进大学生15人。近三年共计引进人才108人。其中，一级建造师5人，二级建造师1人。

（二）机构设置

目前，南方局本部设立一办四部，即办公室、经营部、生产监管部、财务部与成控部。其中，成控部为2012 年因经营投标、项目成控与管理需要组建。5个管理部室目前共有员工21 名，基本满足管理与创效工作的需要。

南方局现有分公司12个，为广州、深圳、珠海、佛山、惠州、中山、桂林、海南、广西、江西、湛江、云南分公司。其中，广州、深圳、中山、珠海、佛山、海南等分公司机构与人员基本按照总公司要求设置与配备。根据项目劳务合格分包方管理要求，南方局于2008年参股组建成立湖南科旺施工有限责任公司（独立法人）。目前，该公司具有九项劳务专业分包资质，运行情况基本正常。2011年，武汉分公司因区域管理需要，根据总公司要求移交华东局管理。

（三）管理团队

目前，南方局领导班子成员（副局长以上，包括财务总监、总经济师、工会主席）共 17人，中级以上职称人员13 人，班子成员均具有大专以上学历。

领导班子成员中，董事长周友文主抓局全面工作分管广州分公司，局长冯海军协助抓好局全面工作分管深圳分公司，书记季智敏主抓党务工作分管广东揭阳酒店项目，副董事长傅敉邦主管珠海分公司，副董事长左宗德主管惠州分公司，副局长周 立主管局本部日常工作，副书记陈雄辉主管长丰办公大楼项目、协管党委工作，副局长谭卫红主管质安工作兼管湛江分公司，宋克清主管南湖一号项目，黄 涛主管佛山分公司，王银初主管江西分公司，财务总监林珊玉主管财务工作。以上同志中陈雄辉、林珊玉已调相山公司与财务部，为南方局的工作作出了积极贡献。

二、关于主要业绩

   近年来，我们坚持发展为第一要务，着力抓好经营与创效二大工作重心，作到提前规划，务实创新，稳健上行，使经营产值与上交指标保持强劲的上升态势。

（一）承接任务情况

2010年，南方局承接施工任务18.84亿元，为当年度计划90,000万元的2.09倍。其中，局本部承接27131.11万元，深圳分公司承接27084.7万元，广州分公司承接22528.3万元，珠海分公司承接31552.08万元，佛山分公司承接53669.35万元。主要代表性的工程有：南湖一号、通用·国际社区基础工程二标段3#栋、4#栋、5#栋、地下车库基础工程、深圳国际农产品物流园（7、8号楼物流区）、华南环境科学研究所科研、督查、核安全业务楼、广汽菲亚特汽车有限公司涂装、总装、发动机车间厂房施工工程、格力广场二期建安工程（二标段）等。

2011年，南方局相继完成45个项目的资格审查和96个项目的投标，中标35个，承接任务量33.14亿元，同比增长75.9%。其中，本部承接91090.34万元，深圳分公司承接21126.43万元，广州分公司承接35229.70万元，佛山分公司承接92857.42万元，桂林分公司承接27320.18万元，海南分公司承接28408.6万元，中山分公司承接20000.00万元。主要代表性的工程有：大汉•希尔顿国际工程、键桥软件园工程、长沙玫瑰园社区二项目第一标段、北京积水潭中山骨科医院一期工程、“百合·湖滨花园”二期1-8#栋等。

2012年，南方局参与投标项目75个，中标33 个，签订合同、协议共56份，共承接施工任务42.86亿元（不含跨专业、跨区域项目），为本年度计划的1.94倍，为去年承接任务的1.29倍。其中，本部承接101294.83万元，深圳分公司承接230307.91万元，广州分公司承接5423.46万元，珠海分公司承接41238.02万元，佛山分公司承接26147.9万元，海南分公司承接12534.32万元。主要代表性的工程有：深圳虹湾花园项目、湘潭九华示范区湘江流域防洪、道路、景观工程、长沙梅溪湖国际文化艺术中心基坑及桩基工程、千灯湖国际五星级酒店（装修工程、机电设备安装、室外、市政及配套工程等）等，自主经营与品牌经营实现提升。

2013年，截止6月底，南方局共承接施工任务19.66亿元，占本年度经营计划的81.9%。其中，本部承接141310.01万元，深圳分公司承接2123.22万元，广州分公司承接300万元，珠海分公司承接4024.9万元，佛山分公司承接7658.69万元，中山分公司承接39805.05万元，海南分公司承接1337.68万元。主要代表性工程有：梅溪湖西片保障性住房开发建设项目、普宁市金莎国际大酒店、普宁市金莎国际商贸中心、步步高置业·新天地（吉首）项目、通用时代·国际社区二期西地块（1#—4#栋商铺及附属车库）总承包工程等一批颇具影响力的项目。其中，梅溪湖西片保障性住房开发建设项目造价超过5亿元，普宁市金莎国际大酒店、普宁市金莎国际商贸中心二个项目造价达5.6亿元。此三个超5亿元项目占今年上半年承接项目的50%以上，在大项目经营上实现新的突破。                        

（二）上交指标情况

2010年，南方局实收工程款13.87亿元，为年度计划6.5亿元的2.13倍；全年项目施工管理费收入2,374.26 万元；累计上交总公司切块资金 1,627.70 万元，为年度计划1000万元的1.62倍。其中，局本部上缴256.98万元，广州分公司上缴219.31万元，深圳分公司上缴203.15万元，佛山分公司上缴201.01万元，中山分公司上缴153.48万元，珠海分公司上缴132.33万元。

 2011年，南方局实收工程款20.09亿元，同比增长44.8%；全年项目施工管理费收入3,452.41万元，同比增长45.4%；累计上交总公司切块资金 2,421.21 万元，同比增长48.8%，为年度计划1200万元的2.01倍。其中，局本部上缴695.36万元，广州分公司上缴398.85万元，佛山分公司上缴387.45万元，深圳分公司上缴213.78万元，珠海分公司上缴149.33万元，海南分公司上缴107.94万元，桂林公司104.1万元，广西分公司上缴101.08万元。

2012年，南方局实收工程款23.22亿元，同比增长15.6%；全年项目施工管理费收入5189.74万元，同比增长50.3%；累计上交总公司资金分块 3,372.89 万元，同比增长39.3%，为年度1500万元的2.25倍。其中，局本部上缴998.6万元，佛山分公司上缴901.28万元，深圳分公司上缴334.79万元，广州分公司上缴280.49万元，珠海分公司上缴245.48万元，海南分公司上缴213.88万元，桂林公司132.09万元，广西分公司上缴123.33万元。

2013年1-6月份，南方局实收工程款7.13亿元，上交总公司资金分块1334.16万元。其中，局本部上缴623.57万元，佛山、深圳、珠海分公司上缴超过100万元。

（三）产值完成情况

2010年，我局完成产值约18.35亿元，全年工程质量合格率100%。2011年，完成产值约25.84亿元，同比增长40.84%，全年工程质量合格率100%。2012年，完成产值约26.29亿元，同比增长1.74%，全年工程质量合格率100%。2013年，截止5月底，完成产值77893万元。

三、关于亮点措施

近年来，我们根据集团总公司资金切块等一系列管理要求，因势利导，调整工作思路，作好顶层设计，提升经营质量，抓好品牌建设，严格风险预控，推进文化建设，保持各项工作齐头并进、有所亮点。

（一）经营工作有突破

一是搞好顶层设计。2010年，南方局为适应总公司资金切块管理要求，保证分公司的发展，果断调整经营工作思路：一是对分公司的上交管理费除上缴总公司费用外全额返回分公司，南方局本部不再“截留”；二是在此情况下，局本部不仅要继续作好对分公司的服务，而且要“下海”捕“鱼”，找市场，创效益，市场化，使本部成为管理创效并重的“实体”。通过这一调整，局本部发扬自力更生的“南泥湾”精神，取得了显著效果。同时，分公司的经营积极性也得到保证，其中深圳、佛山、珠海、海南等分公司经营取得长足发展，形成一个全员创效的良好局面。

二是推进湖南市场。近年来，南方局不仅在区域内充分利用企业优势，并将区域优势成功引进“大湖南”，充分利用既有优势开拓本土市场，强化本土经营，并先后承建了广汽菲亚特整车工厂、通用国际社区、厦航长沙基地、玫瑰园社区、百合湖滨花园等一批具有重大影响力的工程。这些工程的承接是多年在区域积累的关系、市场资源带回湖南的结果。

三是注重滚动发展。我们充分利用现有市场，以诚信赢得业主信任。如我局承接的通用·国际社区项目二期工程、大汉希尔顿酒店、广汽菲亚特长沙产业基地建安系列工程、深圳虹湾花园工程等项目均是在原有合作的基础上再次承接的后续工程，实现滚动发展。

四是加强内外合作。一是加强与银行等品牌、实力单位的合作。积极与国家开发银行湖南省分行两型基金公司交流对接、联合办公，学习探索基金+政府+企业（施工企业）的合作模式，促成集团总公司与国家开发银行签订《开元发展（湖南）基金管理有限公司与湖南省建筑工程集团总公司城市开发经营战略联盟合作框架协议》。通过加强合作，推广了我集团在推进两型建设与城镇化建设的人才、队伍、品牌等资源与优势，加深了双方了解，建立了诚信合作基础，为集团市场转型、跟进市场投资热点项目打下了良好的基础。目前，我们紧密保持与国开行的联系沟通，双方正在探索几个大项目的合作。同时，我们还与中国进出口银行湖南省分行建立了合作，全程参与省分行办公楼的开发和建设；与资本联合投资有限公司（香港）签订了合作协议，参与岳阳水上运动基地、岳阳市“一馆二中心”等项目的建设；与铁投商贸物流、三湘集团、湖南商会、农业银行、发展集团、大汉集团（应邀参加了“大汉城建招采工作暨战略合作伙伴论坛会”， 集团总经理叶新平作“拓展战略合作  实现共同愿景”主题发言）等达成了一些合作意向，并在逐步参与中航的投标，探索与央企的合作。二是加强与兄弟单位的合作。我们在“走出去”的同时，也注意与兄弟单位的合作。广州民生大厦项目与总公司装饰公司形成联合体，一同获得“2011年度湖南建设工程芙蓉奖”；与直属公司、同人置业合作，齐力拿下上10亿元的梅溪湖保障性住房工程大标。此外，我们还与安装公司、海外公司、水利公司等建立了友好的合作关系。

五是突出品牌（自主）经营。近年来，我们“大项目”的比重逐年增加：本部的南湖一号、通用国际社区、大汉希尔顿、尚公馆二标、厦航长沙基地、九华湘江流域一标、梅溪湖保障性住房；深圳分公司的边检依山居、键桥软件园、虹湾花园、人才园；广州分公司的广汽菲亚特厂房、玫瑰园社区；中山分公司的中山骨科医院、吉首步步高；佛山分公司的五华经适房、大沥镇污水处理厂；珠海分公司的格力广场二期、万科度假公园；桂林分公司的百合湖滨花园；海南分公司的永秀花园等，体现了我局发挥企业品牌经营的优势，在市场中提升自我竞争力。与此同时，我们坚持“自营、联营”并重，抓好自主经营，扩大自营项目比例。其中，广汽菲亚特产业基地、南湖一号、九华湘江流域一标等项目都是自主经营取得的成效。

（二）质安管理强基础

近年来，我们认真贯彻“安全第一、预防为主”方针，将安全高于一切的理念落实到生产、经营、管理的全过程，推进安全、进度、质量、效益的有机统一，当前在建项目均按要求建立项目质安台帐。2010年-2013年6月，我局共对在建项目进行了227次定期、不定期或专项检查，发现安全质量隐患956条，共下发整改通知单169份。整改回复率达90%，整改到位率达90%以上。基本作到了检查有过程、整改有措施，防患有效果，保证了项目生产的顺利施工，使我局近年来所属项目没发生重大质量与安全事故，业主满意度较好，合同履约情况较好，无总公司关注整改项目、无市场不良行为记录。

（三）品牌打造有建树。近年来，我们不断加强工程质量管理，积极推进工程创优。2010年，共计8个项目获得省、市级别奖项9项；2011年，共计9个项目获得省、市级别奖项12项；2012年，共计10个项目获得11个省、市级别奖项。代表性获奖项目与获奖类别为：广州富力盈信大厦获“2010年度湖南省芙蓉奖”、“2010年度湖南省优质工程”，24层设计商务办公楼（自编广州民生大厦）荣获“2010年度广州市安全文明施工样板工地”、“2011年度湖南省优质工程”和“2011年度湖南建设工程芙蓉奖”，洞井板塘村高层住宅建设工程荣获“2010年度湖南省安全文明工地”、“2011年度湖南省优质工程”，化工部长沙设计研究院东西科研楼获“2010年度湖南省安全文明工地”、“2011年度安全质量标准化示范工地”，咸宁市博物馆土建及安装工程获“2010年度湖北省建筑工程安全文明施工现场（楚天杯）”、“2011年度咸宁市建筑结构优质工程”、“2011年度湖北省建筑结构优质工程”，长丰集团总部大楼（行政中心）建设项目获“2010年度长沙市绿色施工示范工地”，东风汽车集团股份有限公司技术中心扩建项目发动机试验室工程获“2010年度武汉市建筑施工安全质量标准化示范工地（黄鹤杯）”，圣煜花园二期工程A、B栋荣获“2010年度海南省建筑施工优质结构工程”，中山市新工人文化宫工程获“2011年度广东省建设工程安全生产文明示范工地”、“2011年度广东省建设工程安全生产文明施工示范工地”，深圳市人才园施工总承包工程荣获“2010年度深圳市安全生产与文明施工优良工地”，深圳市宝安区人民医院工程荣获“2012年度湖南省优质工程”,格力广场二期建安工程（2标段）荣获“2012年度广东省安全文明工地”。同时，珠江新城B1-5地块(富力盈信大厦)项目、大汉·希尔顿酒店工程、神冠豪都、千灯湖国际五星级酒店工程等一批已（将）完的超高层项目也成为我们进入市场、投标经营的品牌与实力体现。

（四）风险管理严受控

 一是抓好财务风险管理。我局根据财务管理要求，一是规范管理制度。相继制订了《南方工程局财务管理办法》、《南方工程局项目核算办法》、《南方工程局费用报销规定》、《南方工程局保证金支付、退回规定》、《南方工程局项目工程款支付办法》等内部管理制度，要求我局财务人员严格按照相关制度处理日常会计业务，促使我局会计基础工作制度化、规范化。二是规范会计人员管理。积极引进会计人员，按业务量进行了会计人员的基本配置，形成了以老带新、以总公司自有会计人员为主导的会计队伍。三是规范审批流程的管理。我局现项目多、分布广，为落实管理责任和避免经济纠纷，我局严格会计支付业务的审批流程，分公司的工程款支付和费用报销必须有分公司的财务主管和总经理签字方能办理，局本部的费用报销必须有各业务部门的主管领导的审查，局财务总监的审核、董事长审批后方能办理。四是细化项目付款流程的管理。从2012年起，我局本部开始实行会计业务的集中核算，大湖南项目统一在总局建账，进行电算化会计核算。细化审批程序，设计了支付项目工程款的审批表，要求项目工程款到帐后，项目部必须提供项目工程款支付审批表，审批表填写完整后由项目责任人、项目实际负责人、项目会计签字，再经局财务部审查、财务总监审核、董事长审批。分公司对其辖区的项目，要求分公司集中项目管理和会计核算，严格资金审批流程，工程款尽量付至分公司的账户或是根据需要开设的项目经理部临时账户，并要求项目部每月提供项目财务台账。

二是规范项目印章（合同）管理。一是完善制度建设。根据集团法律事务管理办法，结合我局实际，制定《南方工程局项目经理部印章管理实施办法》。根据该办法，成立印章监管小组，明确项目印章管理和项目经济合同评审、备案程序，要求大湖南今后新开工项目行政印章一律由局本部归口统一管理，对项目印章管理员实行委派制度，严格项目印章管理员责任追究制度。二是加强法制宣传。我局先后两次组织局本部管理部室负责人、大湖南所属在建项目印章管理员与各分公司支部书记的印章管理风险防范与交底工作专题会议。组织学习《湖南建工集团项目经理部法律事务管理办法》、《南方工程局项目经理部印章管理实施办法》等管理制度，向分公司和项目部推广使用《材料采购合同》和《物资（设备）租赁合同》，强化项目法律风险防范，以实际案例学习项目印章、合同管理经验与风险教训，切实杜绝项目印章、合同管理过程中的风险。三是落实法制管理。根据我局管理要求，对大湖南项目印章管理情况进行了检查，将大湖南已完工项目印章催收交局本部统一归口管理，收回已完工项目印章10枚。同时加强项目经济合同评审。按照管理工作的需要，我局组织向各分公司、大湖南所属项目部下发《关于加强项目部对外经济（劳务）合同管理的通知》。局本部职能部室严格按照评审要求及时高效对项目经济合同进行评审，保证了项目生产的正常运行，规避合同先天不足等因素所带来的风险。

三是积极处理诉讼纠纷。2010年，我局新发涉诉案件15起，涉案标的额486.2万元。至年底，已结案5起，合计标的额102.91万元，未结案件10起，合计标的额383.29万元。2011年，共有13起新发涉诉案件，涉案标的额1343.36万元，至年底，已结案8 起，合计标的额 335.3万元，未结案件5起，合计标的额1008.06 万元。2012年，新发涉诉案件17起，涉案标的额474.64万元。至年底，已结案12起，合计标的额 270.5万元，未结案件5起，合计标的额204.14万元。2013年上半年，我局新发涉诉案件12起，涉案标的额652.9万元，已结案5起，合计标的额 152.1万元。针对诉讼案件，我局加大处理力度。由局办公室为主，在总公司法制部的帮助与指导下，对案情不复杂的纠纷，自行了解案件情况，分析存在问题，确定处理方案，积极参与劳动仲裁与经济纠纷的调解与应诉，使南方局自身处理诉讼案件水平与责任得到提高。同时，保障了案件的及时、有效处理。

四是妥善处理遗留问题。一是在红易大道项目纠纷处理中（诉讼标的达1000万元），及时收集整理案件材料、灵活与原告方协调补证有关承诺及对我方有利的证据，广泛借力，提供保障，积极配合总公司法制部搞好此案的应诉与协调工作。目前，该案在总公司领导高度重视与法制部倾力应诉下，一、二审均已胜诉。二是处理了新疆分公司系列诉讼案件。根据案件情况，委派相关人员到新疆了解案件，参与应诉（南方局已支付新疆纠纷费用超300万元）；并就重大（疑难）案件情况及时呈报总公司，并得到总公司与法制部的支持，解决了新疆部分遗留问题。三是处理岳阳恒大名都主体及配套工程退场事宜。恒大地产作为颇具影响力的业主，恒大项目退场事项涉及面广、难度太，要确保平稳有序，维权到位着实不易。为此，我们组织了强有力的谈判小组，深入了解项目实际情况，坚持“据理磋商、包容有度”的原则，一方面积极主动与业主协商调解，另一方面作好项目民工、材料商的工作，并多次组织局职能部室拟定修改退场协议，在总公司相关部门的协助与支持下，工程顺利退场，并最大程度维护了我方权益。四是处理吉首、慈利公路的相关事项。此二个工程为我局施工时间长、成本投入大，存在潜在亏损的项目。为解决历史遗留问题，我局领导与有关职能部门多次赴慈利溪阳公路、吉首峒河大桥项目现场、联络协商项目安全、资金等有关事项。目前，此二个项目已顺利完工，结算工作正在努力推进。与此同时，我们针对岳阳丰利机电安装（锅炉压力容器）项目存在的重大安全隐患与本项目后续安全的难控性，多次深入现场和业主方，协调拟定合作人承诺与合同终止协议书，并签订三方转让协议与接手方转让补充协议，约定相关责任与风险由接手方承担，合法有效转让合同，收回项目印章、本项目材料、劳务等对外经济合同，杜绝了此项目安全隐患与经济风险。

（五）文化建设（党建工作）有创新。

我们根据集团领导要求建立与培育“湖南建工南方文化”的指示，以党建带文化，以文化促党建，着力推进文化建设创新，形成了自己颇具特色的企业文化。

一是以《品质》和南方局网站为载体，营造积极向上的企业文化，展示我局经营成效、工程品牌、队伍建设、综合效益等多方面的工作，为提升企业品牌，提升员工素质搭建平台。目前，此二个载体不仅成为员工喜爱的“家园”，而且成为南方局对外联系交流的“窗口”，成为发展的“软实力”，体现了《品质》的本质与初衷。二是积极开展活动。在南方局党委的组织下，工会、团委开展多种形式的外出考察与知识竞赛活动，激发员工的积极性，并组织慰问员工家属，着力营造“家”的感觉，体现了组织的“关爱”之情。三是积极组织对外投稿，扩大影响力。撰写的《抓住三大重心 打造精品工程》获中建协组织的鲁班工程25周年征文优秀奖；《加强法制管理 规避市场风险》刊入“湖南依法治省”；《大项目经营、大业主跟踪，承接深圳虹湾花园》被《中华建筑报》采用。

四、关于工作不足

（一）印章管理难控。主要体现在：一是印章管理员素质与责任上。有的印章管理员虽然通过了培训，但在其识别风险，把关风险，预防风险的素质与责任上还有待加强，出现有的对外经济合同显示公平的条款，为有效履行合同与处理合同纠纷埋下“伏笔”，带来不利；二是印章保存硬件管理上。有个别项目未严格按照我局必须配备保险柜存放印章的管理要求，导致分包商擅自偷盖项目印章，分包商完工走人后，所发生的经济纠纷责任由所盖印章单位（项目部）承担。

（二）驻点发展不齐。主要体现各分公司在驻点的经营、管理上不平衡。如有的分公司年度创效上交达900万元，有的分公司基本无上交；有的分公司管理持续、团队健全、风险可控，而有的分公司频现各类经济纠纷等风险。

（三）人力资源不够。一是现有的持证人员难以满足经营投标、现场人证相符需要；二是现有的实战专业技术管理人才不能现场管理需要；三是有部分员工具备高级职称、或建造师等执业职格但无社保，而引进的新大学生，实战型人才有社保而无执业资格，人力资源的充分利用与有效补进受到影响。

五、关于工作打算

   下一步，我们将严格按照集团“创新、转型、升级”的总要求，切实作到稳健上行，作实区域，并着力抓好以下几项工作：

（一）继续舞活龙头。经营始终是我们的工作重心与效益之源。我们将继续跟进大业主、大项目、大市场，加大与国家开发银行、进出口银行、民生银行、湖南发展集团、中国通用、大汉集团、步步高集团等单位的业务联系与对接，千方百计在经营转型上创出一条新路子，提升经营项目（市场）的品牌效应与综合效益。

（二）严格把控风险。我们将坚持风险预控不放松，学习借鉴与推广运用海尔“抗斜坡球”理论，强化员工的风险意识，夯实经营、质安、财务、成本、法制等基础性管理，推进项目印章管理员委派制、对外经济合同评审把关备案制度、项目投标保证金交纳承诺制度，坚持现场安全技术交底制度、资金使用审批制度等，形成强有力的向上推力，作到防微杜渐。

（三）抓好驻点管理。一是我们针对管理工作不力、经营竞争不强、上交效益不佳的分公司，将有针对性的对此类分公司在年度备案上严格把关，严格考察，不具备备案条件的不再备案，减少市场风险与单位损失；二是强化对分公司的服务管理。主要从人力资源配备、经营投标资源等方面给予支持帮助，使良性经营的分公司保持发展。

  （四）创新项目管理。项目的股份制合作是实施有效管理，控制管理成本，共同承担责任，化解单位风险的新模式。近年来，我们在广汽菲亚特、吉首步步高等项目上就此模式进行了有效探索，并取得了一定的成效。下一步，我们将以自营项目为重点，细化项目股份制运作的各项管理制度、运行机制，以强化管理责任，完善运行模式，提升工程品质，提高综合效益，让发展成果惠及员工。

（五）抓好工程创优。下一步，南方局将在品牌打造上更上一层楼，着力抓好以下项目的品牌创优：格力广场二期建安工程（2标段）力争广东省金匠奖、国家双A工地、詹天佑奖或鲁班奖；厦航长沙基地A地块一期工程力争湖南省优质工程、芙蓉奖；通用国际社区总承包工程力争湖南省优质工程、芙蓉奖；神冠大厦工程力争广西壮族自治区优质工程；北京积水潭中山骨科医院一期工程施工力争中山市双优工地；“百合·湖滨花园”二期1#～8#栋住宅、商铺及地下室工程力争安全质量标准化工地，中华健康快车白内障治疗中心工程力争广东省双优工地。

六、关于有关建议

（一）建议加大专业技术人才培训。近年来，集团总公司加大了人才引进、新生教育与工程造价、继续教育等方面的培训，作了大量工作，但随着规模的提升、现场与风险管理的需要以及新技术、新工艺、新材料的运用，对现场（风险）管理人员特别是专业人才（包括工程技术人员、九大员，经营、预算、财务、质安、法制协理员等）的需求更多，要求更严。要适应这一趋势，提升管理效果，建议总公司加大对各类专业人员的不定期培训，建立培训教育基金，分门别类的有针对性的加大培训，以提升员工专业素质，完善人力资源结构，真正将管理的第一要素（人的因素）不断适应经营、质安、财务、风险、品牌、文化管理的需要，达到提高管理效果，规避各类风险的成效，形成自己的队伍竞争力。

（二）建议加大资源共享管理力度。资源是我们进入市场的先决条件。而人力资源、业绩资源更是我们参与经营、占有市场、适应管理的第一要素。随着经营电子评标、现场人证相符等日渐规范化的要求，资源共享尤为重要。为此，建议集团总公司逐步将本部各单位的人力资源、业绩资源等归口管理，集中管理，集中使用，集中调剂，形成“抱团”力量，达到资源共享效果。

（三）建议完善建立法律顾问制度。近来年，南方局的经营规模一年一个台阶。尽管在经营、印章、质安、财务等风险管理方面我们作了大量工作，也基本作到了可控，保持了平稳，但规模与风险并存这是建筑市场的客观规律。为加大风险预控的管理力度，从组织机构上强化风险把控关。为此，我们建议对形成一定规模、具有一定市场占有率的区域局建立健全总法律顾问制度，以强化法制风险管理。

尊敬的集团公司领导，以上是南方局近三年来的工作情况汇报。若有不妥之处，请各位领导批评指正。

谢谢大家。

                                   报告人：周友文

                                             2013年6月27日